Блог

— Дмитрий Николаевич, тема нашей сегодняшней программы — «Универсальная система». Из всех возражений против внедрения бережливого производства самые распространенные таковы: «эта система только для автопрома» и «это для очень крупных компаний». Ваше консалтинговое бюро «Научно-промышленные консультанты» работает на предприятиях различных отраслей. Можно ли сказать, что на уровне философии бережливое производство универсально, и как далеко эта универсальность заходит?

— Этот вопрос задают довольно часто. Считается, что «Если Форд придумал машину, значит, все должны делать как Форд». Конечно, методология Производственной системы Тойота была придумана Тайити Оно и изначально применялась именно в автомобилестроении. Но тут как с библейскими истинами — «не убей», «не укради», «не прелюбодействуй», «много не ешь» и так далее. Подходят ли они для Бельгии? Подходят. А для Японии? Очевидно, вполне. Они не противоречат ни японскому менталитету, ни бельгийскому, ни российскому. То же самое и здесь.

Если мы внимательно прочитаем постулаты TPS, то увидим, что они банальны: качество, безопасность. Мы все так или иначе их реализуем, и не важно, в какой сфере — в сельском ли хозяйстве, в автопроме, на стройке или в офисе. Или возьмем ключевые принципы. Например, «Люди самый ценный актив». Вся планета держится на людях, именно мы создаём то, что нас окружает. Или «Думай о заказчике» — мы всегда на кого-то ориентируемся, когда что-то делаем, а не просто, что называется, «из любви к искусству».

Поэтому, бесспорно, эта система универсальна. Да, начали с автопрома, но так создавалась история промышленности, так развивалась культура — всегда кто-то должен быть первым. А дальше, конечно, происходит трансформация.

— Ещё одно возражение, которое часто приходится слышать — «мы маленькая компания, у нас всё по-другому». Но я согласен с Вами, что источники потерь те же самые — как на микроскопическом предприятии, так и на гиганте промышленности. Расскажите, а как использовать инструменты Производственной системы, если на предприятии нет конвейера?

— Давайте сначала про инструменты. В Производственной системе есть два течения. Возможно, многие со мной не согласятся, но, на мой взгляд, есть менталитет японский и есть западный. В чём разница?

Мои наставники-японцы, которые учили меня, не говорили про инструменты. Для них бережливое производство это, прежде всего, культура постоянных улучшений, где базой являются такие понятия как 5S и «Стандартизированная работа». При таком подходе называть «Стандартизированную работу» инструментом некорректно — это целое направление, философия. На ней держится абсолютно всё, и это постоянный непрерывный процесс, который фактически никогда не заканчивается. Например, у японцев есть такое понятие как «реальный север» — то есть, это направление движения, к которому мы все стремимся маленькими шагами, непрерывно что-то улучшая. Это инструмент? Наверное, нет.  

Американцы и европейцы подходят по-другому. Для западной цивилизации в целом свойственно стремление всё разложить по полочкам. Они выделили TPM — всеобщее обслуживание оборудования, TQM — работу с качеством, 5S отдельно, «Тянущую систему» тоже отдельно.

В принципе, один подход не отвергает другого. Это как книга — можно пронумеровать в ней главы, а можно дать неразрывным текстом. Суть от этого никак не изменится. Но лично я слово «инструменты» не люблю. Для нас более близко понимание Производственной системы именно как культуры постоянных улучшений, как умения видеть проблемы и сразу решать их. А это подходит абсолютно для всего.

— То есть, в данном случае мы ближе к японской философии?

— Вот как ни странно, пожалуй, русские люди в целом скорее ближе к японцам, потому что мы любим работать от души. Если душа легла и мы любим свою работу, у нас всё получается. А если всё расписать по полочкам, по инструкции — наверное, это всё-таки не наше.

— Знаете, Вы сейчас начали говорить, и я подумал, что в своей практике не раз сталкивался с тем, что, к примеру, описываешь людям регламенты. Более того, даже составляешь их с теми же, кто будет их выполнять. Внедряешь, возвращаешься через полгода — делают по-другому.

— У нас, конечно, творческие натуры.

— Творческие натуры, которые не любят стандартизацию.

— У нас скорее не любят формализм. Улучшать у нас любят. Это нормально, это приятно. А вот чтобы потом всё это оформить, бумаги заполнить — тут уже сложнее.

 

— Но ведь здоровый формализм скорее полезен! У меня тогда абсолютно прикладной вопрос, связанный с моей практикой, поскольку у нас много улучшений, но значительное количество не оформляется. Что с этим делать — оставить как есть и пусть не оформляют, или нужно другим образом объяснять?

— Правила, конечно, должны быть. Их необходимо задавать, поскольку бесконтрольное творчество может завести совершенно не туда, куда нужно. Важно понимать, что любое улучшение — это история развития, и ее обязательно нужно документировать. Даже хотя бы для того, чтобы понять, чего мы хотели добиться, чего достигли в итоге и как мы к этому пришли. Да, конечно, как раз это у нас и не любят — анализировать. И именно это, на мой взгляд, наше слабое место.

Опять же, это и есть культура. Её необходимо формировать, создавать правила. Улучшил — задокументируй. Мы это введём в стандарты, и тогда это будет работать. Однако здесь очень важно не впасть в другую крайность — тот самый формализм. Чтобы не получилось, что улучшения ввели в стандарты, все в них закостенели и остановили развитие. Именно это губит всю инициативу. Здесь очень важен баланс: сделал дело — оформи бизнес-кейс и двигайся дальше. Но не делай из этого застывшую конструкцию, когда бумаги становятся важнее самих улучшений.

— Что Вам кажется более правильным подходом — подбор аналогов к существующей «идеальной» производственной системе Тойоты или создание собственной системы, с применением отдельных элементов TPS?

— Смотрите, как я уже сказал, Производственная система Тойоты — это универсальная идеология. Даже, к примеру, сравним Тойоту и Ниссан. И та, и другая компания используют в принципе одну и ту же систему, но у каждой есть, скажем так, свои нюансы. Или, допустим, приехал я как-то к нашим партнерам в Германии. Они по-другому работают с запасами, и это отражается на применении Производственной системы, но сама философия остаётся неизменной. Вообще у каждого бизнеса, у каждой организации есть своя культура, своя ментальность. На неё влияет множество факторов: как она сформировалась, на каких рынках работает компания, кто её клиенты.

Поэтому важно понимать, что типы потерь везде одинаковы, и способы их устранения тоже применимы везде. Однако, на что делать акцент, каждый бизнес выбирает сам для себя. К примеру, возьмем два одинаковых по типу выпускаемой продукции завода. Но у одного, допустим, проблемы с качеством, а у другого — с производительностью оборудования. И там и там будет применяться стандартизированная работа: пришел, обнаружил проблему и её решаешь. Однако одни назовут это TQM, а другие — TPM, хотя на самом деле все занимались примерно одним и тем же.

— Вы активно занимаетесь обучением сотрудников. А какой подход к нему Вы предпочитаете? Берете преподавателей со стороны, принимаете их в штат или готовите собственных? И как, если тезисно, выглядит система обучения?

— В идеале, конечно, у той же Тойоты есть собственный корпоративный университет. Там работает более тысячи тренеров, и, исходя из культуры этой компании, желательно, чтобы эти тренеры были своими. Однако нужно понимать, что, если тренеры только свои, обмена опытом не происходит. Система становится закостенелой. Поэтому мы считаем, что кейсы со стороны брать нужно. Безусловно, в первую очередь мы всегда сначала смотрим на свои силы. Это наши люди, они живут в нашей среде, в нашей культуре, и наша задача их в эту культуру погрузить, чтобы они стали носителями наших ценностей. И затем организуем обмен опытом, для того, чтобы развиваться и брать лучшие практики со стороны.

Готовые решения не везде применимы. Здесь всегда важно разобраться, как и почему люди пришли к этому результату. Только в анекдоте или в сказке возможна ситуация, когда Ньютону упало яблоко на голову, и он сразу внезапно открыл закон всемирного тяготения. В реальности перед этим была проделана огромная работа, и самое интересное — увидеть её и понять.

Зачастую у нас могут быть свои практики и подходы, у других — другие, и очень важно разобраться в этих деталях. Поэтому на каких-то интересных или сложных моментах мы приглашаем внешних консультантов, но в целом, конечно, основной упор делаем на развитии своих тренеров.

— Есть какой-то показатель, сколько должно быть тренеров в команде?

— Здесь универсального закона как раз нет. Все компании разные, как и тренеры. Нужно смотреть по ситуации. Какая текучка? Если она велика — 10–20 процентов или более, то в этом случае нужно армию держать, и это невозможно.  Если текучки практически нет, это тоже не очень хорошо, тогда получается, что и тренировать некого — все и так всё знают. Но если уж Вам непременно нужна цифра, то пусть будет, к примеру, один тренер на сто человек. Это среднестатистический показатель.

Однако есть важный момент — кого мы подразумеваем под словом «тренер»? Если как преподаватель в институте, это одна ситуация. Я лично придерживаюсь мнения, что тренер должен быть практиком. Эти люди так же должны быть на производстве, так же обучаться, обновлять свои навыки — как профессиональные, так и тренерские. Для меня они больше наставники, чем преподаватели. Скажем так, «играющие тренеры».

— Вы занимаетесь внедрением Производственной системы, в том числе и на предприятиях строительной отрасли. Можете ли вы оценить, как давно российские строители практикуют бережливое производство, всегда ли удаётся масштабировать успех внедрения бережливых методов в одном подразделении компании-клиента до единых стандартов на всех объектах, и сколько это может занять времени?

— Вот смотрите. Я могу ошибаться, но примерно в 70-х годах XX века в Советском Союзе стала массово использоваться так называемая «научная организация труда». В принципе, она во многом пересекается с японской системой, но одно дело, во что это выродилась у нас, и другое — к чему пришли они. У нас это превратилось в справочники, а для них это вполне рабочая система.

Сейчас многие обижаются и говорят, что всегда занимались потерями, делали какие-то проекты. Но, если брать классическую TPS, то в Россию она пришла в начале нулевых. Возможно, где-то были единичные случаи, но именно как успешный опыт — это примерно 2003 год, когда её стали применять на одном из машиностроительных предприятий.

И, конечно, когда все увидели успехи, эти практики довольно быстро распространились в разных отраслях. Строительство не стало исключением. Так что можно с уверенностью утверждать, что к концу «нулевых» у ряда девелоперов такой опыт уже точно был. По моей оценке, это примерно 2007–2008 год.

Вообще, Производственная система, надо сказать, довольно «заразная» штука. Если человек один раз перестроил своё сознание, если он получает драйв от улучшений, от поиска потерь и их устранения — он будет передавать это дальше. Вы сами знаете, что в строительном секторе люди достаточно часто переходят с объекта на объект, из одной компании в другую. Вот такими путями и распространяется, и очень сильно. Можно сказать, методом опыления.

— Будем надеяться, что со временем это будет быстрее развиваться. Мне кажется, наша строительная отрасль заслуживает лучшего. Кроме того, Производственная система влияет и на скорость, и на качество.

— Вы знаете, все любят сравнивать. Например, многие приводят в пример видеоролики из сети, когда в Китае буквально за одну ночь возводят дом. Но каждый раз нужно себя спрашивать: «а нам это нужно?» Это риторический вопрос, на него нет ответа. Но у каждой компании могут быть свои начальные условия, своя ситуация. У неё, возможно, вообще не в скорости проблема.

— Зачастую нужно. Например, при строительстве социальных объектов. Несколько лет назад у меня в практике был случай, когда девелопер отставал по срокам ввода социальных объектов, и в тех условиях была задача кратно увеличить количество сдаваемых объектов, что в тех условиях не было возможно. Но, конечно, если мы говорим про жилую или коммерческую недвижимость, всё может быть далеко не так однозначно.

— Тут важно понимать, что есть риск, погнавшись за одним, потерять в другом. Здесь необходимо знать, чего хочет заказчик, какие он ставит условия. Можно ли построить дом за день? Можно. Будет ли это являться лучшей практикой? Нужно ли ставить такую задачу всем? Наверное, это неправильно.

— Да, Вы знаете, я однажды в Эмиратах наблюдал за строительством одного известного комплекса. Они строили по восемь этажей в сутки. И, когда я вернулся домой в Санкт-Петербург стал спрашивать знакомых девелоперов, сколько они строят, и было ли у них столько. В основном — 3–4. Только один сказал, что да, было в их практике «почти восемь». Выяснилось, что «почти» это всё-таки семь, на спор, без окон и некоторых важных конструктивных элементов.

Возвращаясь к теме сегодняшней программы: я видел защиту учебных проектов на одном из строительных объектов Ваших клиентов. В одном из кейсов производительность отдельной бригады за неделю была увеличена более чем на 30%. Столь значительный прирост показателей произвел на меня огромное впечатление. Расскажите подробнее, как Вам удалось достичь таких результатов?

— Конечно, скорость — очень хороший показатель для сравнения. Был у нас однажды случай. Одна из команд работала с двумя бригадами каменщиков из Средней Азии. Они клали кирпичные стены. Вы представляете себе процесс: раствор, кирпич, раствор, кирпич и так далее. Это были обычные бригады — один бригадир плюс помощники. Вопрос был в том, как их заинтересовать, замотивировать на какие-то улучшения.

Самое первое, что сделали, было таким… банальным. Бригадирам написали подробный стандарт — схему работы — на их родном языке. И людям это сразу понравилось. Вторым шагом стала «малая механизация» — им прямо из подручных материалов сколотили специальное приспособление для укладки раствора. И представляете, они начали выкладывать стену одновременно с двух сторон — на скорость. Ребята на собственном опыте убедились, что всё можно сделать быстро, качественно и без какого-то сложного дорогостоящего оборудования. Они так вдохновились, что даже потребовали выделить им отдельное место, где они могли бы сколотить столько этих приспособлений, сколько необходимо, чтобы все каменщики были ими обеспечены.

Понимаете, во-первых, важно правильно поставить задачу — не заоблачную, а конкретную и достижимую. Во-вторых, когда рабочие видят, что ты вместе с ними выходишь на площадку и на деле помогаешь решить их проблему, после чего они получают хороший результат, это сразу их мотивирует.

Люди, конечно, ленивы, но ведь лень это двигатель прогресса. Чем человеку легче, тем больше он расположен к восприятию исходящей от тебя информации. Но, безусловно, правила должны соблюдаться, и важно их корректно донести. Поэтому здесь одинаково важны и правила, и помощь. И когда люди благодарны тебе и начинают пользоваться тем, что вы вместе придумали, — это и есть хороший результат практического обучения.

 — Скажите, в компании должны быть обучены все, или какие-то определенные люди?

— Давайте так: букварь же знают все? Конечно, после букваря есть ещё очень много всего, и в итоге кто-то становится юристом, кто-то финансистом, а кто-то инженером. Но базовые знания, базовая культура должна быть у всех. Да, глубина может быть различной, но каждый должен выйти на рабочее место и научиться видеть потери. Пусть даже не устранять — просто увидеть уже немаловажно, и это должны уметь все.

 — То есть, от генерального директора? И как по вашему опыту лучше обучать — сверху вниз или снизу вверх? С головы или с хвоста?

 — Несомненно, глава компании должен быть, во-первых, носителем этой идеологии. Во-вторых, кто задаёт бизнес-цели? Кто формирует команду? Кто спрашивает за результат? Конечно, это первое лицо. Кроме того, он же и наставник для своей команды. Поэтому с него и надо начинать. Точнее, это он начинает первым, он является двигателем прогресса.

Потом, у него есть сподвижники — первая линейка руководителей. Их тоже обязательно нужно обучить. А дальше уже необходимо распространить на всю компанию. Ведь генеральный директор крупного предприятия не может ежедневно быть на всех рабочих местах. Поэтому дальше это должно стать постоянной практикой, частью всех бизнес-процессов.

Однако обучение не может быть самоцелью. И именно здесь от руководителя зависит постановка задач и контроль результата. От него и от первой линейки топ-менеджеров в дальнейшем зависит целеполагание. От них требуется поддержка этого проекта, обратная связь. А для низшего звена это возможность проявить себя, показать результат. Ведь в крупной компании рядовой специалист далеко не каждый день видит своего генерального директора. Для него это событие. А если с ним ещё и поговорят на его рабочем месте, руку пожмут — его лояльность к компании значительно вырастет. И, здесь, опять же, мы возвращаемся к вопросу создания среды. Идеал — как раз и есть формирование культуры.

— Бережливое строительство — термин, который пришел, кажется, из Англии.  Я знаю всего несколько строительных компаний, разрабатывающих собственную производственную систему, еще две или три применяют отдельные элементы TPS. Как Вы думаете, почему «бережливых строителей» так мало? Что мешает?

 — К сожалению, в девяностые годы была практически утрачена система среднего технического образования. Это привело к тому, что на рынке труда практически нет квалифицированных монтажников, плотников, арматурщиков, отделочников и других специалистов. И даже сейчас, при выраженном дефиците кадров, их подготовкой никто не занимается. Это звено просто отсутствует.

Кто у нас работает на стройке? Откуда они получили свои навыки, знания и умения? Вы, как строитель и сами знаете ситуацию. Профессионалов практически нет. И, на мой взгляд, как раз в этой сфере важна поддержка государства. Чтобы люди приходили уже с базовыми навыками, и их не приходилось учить прямо на стройплощадке — это, мягко говоря, далеко не идеальная ситуация. И тогда можно уже будет говорить про коллектив, ставить задачи по улучшению и так далее. Пока ситуация такова, что специалистов нет, а неквалифицированный персонал переходит из одной компании в другую, ни о каком бережливом производстве не может идти речи. Ведь бережливость начинается со стабильности.

— А возможны ли здесь какие-то меры господдержки?

— Главное — это система образования по строительным специальностям. Как среднего, так и высшего. И включение в базовые учебные программы обучения отдельных курсов бережливого производства. В MIT, например, есть целая кафедра Operations Research Center. У нас пока это преподаётся лишь в очень немногих вузах.

Что касается среднего образования. Вы знаете, я в Узбекистане видел такую практику: государство создало систему колледжей, наподобие советских ПТУ. В них открыли экспресс-курсы подготовки рабочих-строителей. Буквально за несколько месяцев люди получают базовые навыки и соответствующий сертификат. Такие специалисты трудятся с приемлемым качеством, и это снимает с их будущих работодателей обязанность по обучению. Думаю, такая система могла быть востребована и у нас.

— Дмитрий Николаевич, в конце программы хочу задать Вам вопрос из Сети. Дмитрий Куклин интересуется: «Как преодолевать сопротивление персонала чему-то новому?» Можете дать буквально два-три совета?

— Совет очень простой — заинтересовать. Есть всем известная статистика: в любом коллективе есть 10% заинтересованных во всём новом, 10% отрицающих, и 80% колеблющихся. За кого мы боремся? 10% и так с нами. 10% противников всё равно не согласятся, и нет смысла с ними бороться, ломая копья как Дон Кихот. Соответственно, нам нужно завлечь оставшиеся 80%. Но завлечь правильными интересными примерами, и, опять же помощью в решении их проблем.

У меня когда-то давно была ситуация на конвейере. Женщина категорически сопротивлялась нововведениям, отказываясь что-либо менять, стандартизировать, улучшать. Все уже устали её убеждать. И мой наставник — учитель, сэнсэй — показал нам мастер-класс. Он подошел к этой работнице и начал задавать очень простые вопросы — о жизни, о каких-то конкретных вещах. А у неё накипело. И пока она выговаривалась, лента ушла далеко вперед. Она спохватилась, догнала конвейер. Наставник пошел за ней. И на четвертой или пятой машине она не только смогла вернуться в свой цикл, но и начала работать в два раза быстрее. Оказывается, с ней нужно было просто поговорить.

Так что да, совет один. Искусство тренера заключается именно в этом — привести правильный яркий пример, выслушать, поддержать, помочь решить проблему.

— Какие книги Вы посоветуете прочитать нашим слушателям?

— По моему личному мнению, не стоит ограничиваться одной бизнес-литературой. Нужно расширять кругозор: интересоваться окружающим миром, человеческой природой, философией, психологией. Невозможно достичь успеха только за счёт, к примеру, тайм-менеджмента или развития многозадачности. Необходимо помнить, что лучшие достижения человеческой мысли чаще всего лежат на стыке различных областей знаний.

Вот книги, которые я могу порекомендовать к прочтению:

• Джеффри К. Лайкер,Дэвид Майер. «Практика Дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»;
• Александр Марков. «Рождение сложности. Эволюционная биология сегодня. Неожиданные открытия и новые вопросы»;
• Карл Циммер. «Эволюция. Триумф идеи»;
• Джаред Даймонд. «Ружья, микробы и сталь. Судьбы человеческих обществ»;
• Энгус Бергин. «Великая революция идей: Возрождение свободных рынков после Великой депрессии»; 
• Лев Гумилев. «Струна истории»; 
• Хэйли Берч. «50 идей, о которых нужно знать. Химия»
• Пол Фальковски. «Двигатели жизни: как бактерии сделали наш мир обитаемым».